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叩问绿地财富发展之路

【2013年06月07日 09:27:12】【来源:四川日报】【字体: 】【颜色: 绿 】【我说两句()

  “在20年发展过程中,绿地始终在探索市场与责任的平衡,把社会进步、市场需要与企业发展紧密结合。”

  绿地集团董事长、总裁张玉良如是“解密”——绿地实现超常规发展的核心动力及保障在于四点:第一,大势与环境;第二,机制与体制;第三,商业模式;第四,优秀文化及团队建设。

  1992年,绿地以2000万元注册资本金起步,20年后资产规模、年经营收入双双突破2000亿元,实现资产近万倍增长,国有资产增值超千倍,年均复合增长率超40%;

  房地产业务遍及中国,享誉25个省(市、自治区)70余座城市,并走出海外,落子韩国、泰国、澳大利亚、德国、西班牙;

  18栋超高层摩天大楼拔地而起,其中4幢位列世界排名前10;

  2012年7月9日,以228.73亿美元 (约合人民币1478.74亿元)的销售收入,在2011年度世界500强企业榜单排名第483位,这是中国内地房地产业企业第一次登上世界500强的宝座;

  绿地,以20年超常规发展,回报给时代舞台一个奇迹,走出一条富有时代烙印和自身特色的发展路径。

  商路:

  不止步于房企

  如果你认为绿地只是一个房企,那么说明你不够了解绿地。地产、能源与金融三业鼎立,绿地并不是一个单纯的房地产企业。

  作为其核心主导产业,绿地房地产业项目遍及全国25个省(市、自治区)70余个城市,并实施海外发展战略。绿地在产品类型、品牌、科技含量等方面均居全国领先地位,建成和在建的超高层城市地标建筑达18幢,其中4幢高度位列世界排名前10,在建和经营中的酒店有60多家。

  能源和金融是绿地集团的次支柱产业。2005年,绿地商业集团、绿地建设集团、绿地能源集团以及绿地汽车服务集团四大综合产业集团成立,成为绿地优化产业布局、着力做大做强做久做活的有益尝试与探索。2012年初,绿地金融控股集团及绿地国际酒店管理集团成立。目前,综合产业的经营收入已占绿地整体收入的半壁河山,企业综合竞争力增强。

  商道:

  做政府所想 为市场所需

  回顾绿地发展,1992-1997年,绿地抓住上海重大市政工程建设带来的动迁房建设机遇,积极参与旧城改造与动迁房建设,以房地产经营积累资金,无偿投资城市公共绿化,再以公共绿化提升房产价值,同时获得政府的政策性支持,走出“以房养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式。

  1997-2001年,绿地按照现代企业制度要求完成改制,大力参与上海旧城改造工程,并以此为契机开发商品房项目。在“旧改”中赢得市场,绿地一跃成为上海市房地产行业龙头企业。

  2001-2007年,伴随城市化浪潮的迅猛推进,绿地开始布局全国,投建了一大批规划设计领先、品质品位出众的大型综合社区,获得了广阔的发展空间。

  2007-2011年,绿地大力投建大型高端城市综合体,为增强产业集聚、拉动消费搭建载体。同时,以煤炭产业整合为契机,绿地能源迅速做大做强,金融产业链也得到快速发展。

  2011-2012年,绿地进一步加快自身国际化进程。首个独资海外项目落子韩国济州,在自身实现又好又快发展的同时,为国企走向海外拓展一条新路。

  从绿地的发展脉络中,可以清晰地发现,“任势”在绿地的发展过程中起了至关重要的作用。任何企业的发展和跨越,从来都离不开经济社会发展大势,是为“任势”。

  商略:

  全国化、多元化之大计

  绿地集团在拓展全国市场初期,将中西部地区和东北地区作为拓展“重镇”,随后择机进驻战略中心城市,并逐步向二三线城市渗透,房地产开发项目遍及上海、北京、广州、南京、成都、西安、哈尔滨等全国25个省(市、自治区)70余座城市,在全国形成华东、华北、东北、西北、西南、华南及中部等七大板块格局,实现重点省会城市全覆盖,并在部分省市实现地级市全覆盖,绿地房地产销售额中约70%来自外省市市场,远远超过上海本地收入。

  “多元化”也是应势而生,规避行业波动风险、实现稳健可持续发展。在张玉良看来,仅靠一个产业做到成百上千亿规模的企业稳定性很差,市场每有风吹草动都会受影响,必须找到能与之相平衡的产业,构建稳态结构。目前,综合产业的经营收入已占绿地整体业务收入的一半。

  商术:

  “混血”机制+文化软实力

  “国有体制、市场机制,将两者优势充分结合,是保障绿地迅速发展壮大的核心因素之一。”张玉良坦言,“离干预远了、离市场近了、共赢的多了。”

  绿地用实践证明,在国有控股的体制下,坚持并创新灵活高效的市场化运营机制,实现管理模式、决策机制、用人机制、收入水平等方面的完全市场化,能够为企业不断做大做强提供异常广阔的空间和平台。在绿地永远唯实绩论英雄,无级别、有类别,待遇、排位全透明。

  绿地内部,在经营单位层面,按经营规模、利润大小,划分特类、一类、二类企业,不同类别的企业待遇拉开差距,每年一评,业绩不好的次年即被降为下一类。经营者层面,经营班子是由董事会任命。张玉良说,“能做成事的就是好高管,没有业绩、不被市场和员工认可的,就会被淘汰。”这使得经营团队与所有者利益高度一致。在员工层面,绿地通过职工持股会构建了职工与企业间的利益共享机制,鼓励员工自我加压、创造更佳绩效。

  “文化是企业的软实力,是统领思想的核心,是企业的精神灵魂。”张玉良表示,特别是在绿地实施全国化战略的过程中,文化的统领作用愈显重要,“管理方式、业务策略根据不同地域的特点灵活调整,但企业的核心价值观必须对各单位形成统一要求,深入人心,确保企业上下保持一致的愿景、形成发展合力。”

  商机:

  提升绿地品牌价值

  城市规模扩容、商务能级提升、公众消费力升级,需要品质卓越、功能完备的商务综合体来承载,也随之催化了绿地产品线及商业模式的升级。

  从产品层面来看,绿地投建的大型高端城市综合体,呈现出资源集成高层次、产业提升高能级、开发项目高品质的特点。绿地在规划设计、技术应用、酒店管理等方面均集成国际顶级资源,为项目所在省市引入国际领先的经营和服务理念。同时,绿地还通过招商培育,大力引入金融、商贸、创意、IT、传媒等一流现代服务企业入驻,吸引相关上下游产业以及生产要素在周边集聚,进而形成规模大、层级高、辐射力强的现代服务业集聚区,推动所在区域和城市的产业能级提升,这样的产业提升模式正在各地逐步显现效应。

  从商业模式来看,绿地在大型城市综合体开发运营过程中,探索出一套适应开发规律和自身实际的盈利模式,对不同产品的类型、业态、开发节奏、租售策略进行优化配比,做到中长期投资与短期投资结合,形成现金流平衡与良性循环,从而有效确保风险可控。同时,在行业内超前一步大举进入商业地产领域,绿地的先发效应及优势日益显现,商业类产品在房地产销售额中占比不断攀升,2011年达到近40%,有力支撑了整体业绩的稳定增长。持有型商业规模逐步扩大,自有商业物业已超过300万平方米,在建面积超过1000万平方米。商业运营能力的提升,短期内为房地产主业获取项目、规划创新、营销造势等各环节形成了有力支持,中长期更将以批量落成的大中型综合体为载体,在提升品牌内涵、产品溢价、杠杆效应和提供稳定现金流等方面发挥强大作用。

  绿地 筑梦超高层

  2005年,南京绿地紫峰大厦开建,如今15栋“绿地中心”在全国矗立,从浦江之滨的绿地滨江CBD到海外韩国济州健康医疗城项目,绿地投建了一系列大型高端城市综合体。截至2012年底,建成和在建的超高层建筑已达18幢,其中4幢高度位列世界排名前10,遍布全国,均成为所在城市首屈一指的新地标,并且垄断了全国近一半的超高层市场。

  超高层何以成绿地“专利”

  凡是成功的开发商,其产品必定具有独特性,绿地以超高层地标性建筑为鲜明代表。绿地选择超高层战略,在于把握住了意料之外的一个机遇。

  2003年10月,南京市中心一地块按照规划将建造超高层地标建筑,南京国资集团以3.8亿元的“地王”价格竞拍到了该地块,面向全球招商,响应者却寥寥。超高层是房地产行业资金最密集的项目,投资大、风险高、技术困难,一旦失败将损失惨重。面对这一项目,张玉良认为,这也许是绿地的机会。当时绿地资产不到100亿元,没有超高层建设经验,而紫峰大厦的总投资加上其他费用,可能高达60多亿元。要不要冒险一试?张玉良认为,中国各地建设地标建筑愿望迫切,使得超高层具有巨大的市场空间。绿地只要先行一步,就能抓住机会。

  2005年1月2日,紫峰大厦正式奠基。2010年12月18日,经历了6年多设计和建设周期后,紫峰大厦正式开业,高450米,总建筑面积30多万平方米。

  2006年12月13日,绿地的第二座超高层,位于河南郑州高280米的千玺广场正式开工。此后,绿地超高层的上马速度进一步加快。2010年在武汉、大连、济南、郑州开建了4个,2011年又在成都、苏州、长春、西安、南昌、北京、广州开建了7个,大多数将于2015年前后建成。至今,绿地在建超高层已达17幢,其中4幢高度位列世界排名前10。武汉绿地中心,高度为606米;南京绿地中心450米;大连绿地中心高度518米,总建筑面积约60万平方米;成都绿地中心468米。目前全国300米以上的地标性建筑中,50%是由绿地集团投资建造,超高层建筑已成为绿地集团的专利。

  468米成都绿地中心中国第四、世界第七刷新成都新高度

  绿地之于成都,不是简单建设层面的意义,而是刷新了成都新高度。

  2012年7月,成都绿地中心开工,项目位于成都东部新城文化创意产业综合功能区核心区域,总占地面积448亩,规划总建筑面积约138万平方米,总投资规模达120亿元。其中,超高层建筑及裙楼等商业用地230亩,配套住宅用地219亩。

  据规划,绿地将用5年时间,打造一个集甲级写字楼、国际会议中心、品牌商业、星级酒店、文化娱乐街区、创意产业园区等于一体的大型现代服务业综合项目。成都绿地中心的高度将达到468米,这是目前开工建设中的世界第七、中国第四,更是成都乃至西部的第一高度。成都绿地中心的诞生,不仅将全面提升成都整体形象,全面带动产业发展,更是作为一座城市的价值驱动源,为成都城市建设的快速发展、为成都整体城市价值的不断提升,注入鲜活而强劲的推动力。

  成都东村,是成都市规划确定的13个市级战略功能区之一,重点发展以文化创意产业为主的现代服务业。成都绿地中心位于该区域核心地带,是成都东村首个重点项目。绿地中心建成后,不仅会对成都东村文化产业的发展起到巨大的促进作用,还将对成都城市价值的提升和西南地区的整体发展产生深远影响。绿地集团表示,将充分发挥自身资源和经验优势,力争把项目打造成为成都市最具标志性和辐射力的大型超高层城市综合体。

  新征程:

  踏上追逐世界200强之路

  绿地用第一个10年,从上海一隅成功迈向全国,用第二个10年,从行业百强跃入世界500强,如此飞跃,当成为行业标杆。

  早在2005年,绿地在年营业收入还不到100亿元的情况下,就明确制定了6年后冲刺世界500强的目标。这个当时被私下称之为“疯狂”的梦想,在2012年如期实现。如今,一个更为强大的绿地,制定了新的五年发展规划,目标直指世界200强。

  后500强时代绿地放眼世界

  “未来10年,中国城市化仍将带来巨大的发展空间,绿地对坚定做强做大房地产主业充满信心。各地都需要标杆性城市综合体项目,对产品科技含量、舒适度、节能水平等要求越来越高,这是大企业的机遇,要做一般中小企业做不成的事情。”张玉良对下一步发展充满信心,他表示,绿地还将主动对标国际企业管理水平,把主业竞争力特别是国际商务地产开发运行提升至世界水平,成为立足中国、面向世界、具有世界级规模、运营管理水平、品牌影响力和可持续发展力的特大型企业集团。

  2011年以来,绿地集团正式启动海外发展战略,并提出利用中国市场资源实施全球化战略的发展思路。2012年7月11日,绿地与韩国济州国际自由城市开发中心合作的济州岛健康医疗城项目正式签约。该项目总投资9亿美元,总占地面积约110万平方米,将建设观光休养设施、医疗服务设施、商业购物中心、旅游度假酒店及住宅等。张玉良表示,该项目将“利用国际资源,服务国内市场”,主要为出国旅游和投资移民人群服务。目前,绿地已进入韩国、澳大利亚、泰国、德国和西班牙五国。

  “瞄准”世界200强绿地有信心

  成为全球500强的企业必定有竞争力,然而要想成为200强,必须具有足够的竞争力,不仅包括市场竞争力,还包括品牌、管理、创新等多方面的竞争力。树立200强目标后,绿地提出,未来的发展理念、商业模式、产业布局、管理文化等都要与全球对接,成为真正的全球化企业。

  对此,绿地的能源产业着力于“两个转变”:一是从“大”到“强”,即以做规模为主,向效益与规模并重转变,更加注重盈利能力的提升;二是从“轻”到“重”,即以物流配送和贸易型为主,向以生产和贸易相结合、依托生产做大贸易规模的转变,逐步增加实体性、资源性业务的比重。

  同时,张玉良表示,绿地也将在品牌影响力和技术创新等方面加大力度。除了能源和金融方面加快布局,绿地在2012年5月底发布了自主酒店品牌铂瑞(五星级)和铂俪(四星级)。从物业持有、委托管理的单一运营,开始转向自主经营和委托管理相结合。自2005年涉足酒店产业,绿地已先后与洲际、万豪、喜达屋、朗廷、豪生等国内外知名酒店管理集团缔结战略合作关系,并于2011年成立了国际酒店管理集团。目前,绿地旗下投入运营及在建星级酒店60余家,拥有资产规模逾200亿元,项目遍及北京、上海等18个省市35个城市,覆盖高档豪华、度假休闲、商务经济等全系列产品,已成为国内最大酒店物业持有商和管理运营商之一。

  张玉良表示,未来几年,绿地的企业规模和利润仍将保持高速增长,“相信5年后,绿地会如愿在业务规模方面超过标杆企业,成为世界200强。我们有这样的信心”。

【责任编辑:小泥巴】
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